微软大中国区MBS总经理郭秀闲认为，现在的竞争对手也可能成为微软的合作伙伴，只要他们看到合作的广阔前景。

若干年前，一位全球中型ERP厂商的CTO在一次内部会议上宣布:我们的产品研发的技术策略将追随一个人—比尔·盖茨，也就是微软公司的.NET平台策略。因为这一策略更容易为广大用户所接受，不仅有最低的TCO（总拥有成本），还可以继续保护原有投资，使传统数据很好地与ERP产品连接在一起。

后来，与Office的接口成了该公司产品在推广过程中一大卖点。

出人意料的是，微软于2001年宣布收购Great Plain这家ERP公司，显露出微软进军ERP等高端企业应用市场的目标。2002年，微软进一步收购在欧洲享有不少市场份额的ERP公司Navision，在2003年正式推出了MBS部门，位列微软当初七大产品部门之一，拥有一系列完整的多功能而灵活的ERP产品，并同时推出了Microsoft CRM产品。

数千家以微软为技术平台的应用软件企业陷入了两难境地:基于微软技术架构的应用软件受到了微软自身ERP/CRM产品的直接竞争，放弃这样的战略决策无意于另起炉灶，非同小可;而只担当微软的垂直解决方案供应商又显得心有不甘。

继续追随微软或者远离？已成为一个需要明确的问题。

平台优势延伸服务范围

微软早已不是只有Windows和Office产品这么简单的公司了，从微软的几大产品方向来看，可以明显看到其利用自身的技术平台优势，把服务领域逐渐从个人到群体，再到企业级应用的轨迹。

无论是原来的与Google“正面交锋”的MSN在线产品，我们可以七大业务部门，还是2005年9月20日改组的三个事业部都反映出了这样的延伸趋势。新成立的“平台产品和服务部”下辖微软的核心产品Windows操作系统、服务器和各类工具软件以及简单理解为是对PC个人业务的服务为主;“商业应用部”将涵盖Office系列产品以及企业商业软件业务;“娱乐和设备部”将包括Xbox游戏机、电脑游戏、手机和其他手持设备的软件开发等，这一部分可以看作是对“群体”的服务。

MBS（Microsoft Business Solutions，微软企业解决方案）之所以备受关注，是因为微软不是一个普通的竞争者，而是一个拥有海量客户群的软件巨人。它给客户提供的几乎是必不可少的操作系统、办公软件、数据库，现在又要提供企业级应用软件了。

因此，把微软服务领域的延伸看成是拥有充沛现金的这家世界首富公司“花钱玩票”的说法至少是比较肤浅的看法。而MBS在整个微软管理架构中的重要地位是显而易见的。“MBS是我们发展战略中的重中之重。”微软全球副总裁、大中国区CEO陈永正在三亚的MBS合作伙伴大会上明确表示。

“一套MBS产品能带来其它相关产品数倍销售额的诞生。”一位微软销售总监这样评价MBS给自己带来的实惠，不过要掌握好如何销售ERP这样复杂的系统，并非如Windows、Office这么简单。

平台和各个产品间的关联应用是微软多年来取得成功的法宝。无论对手如何处心积虑，只要在Windows平台上展开的竞争几乎都遭到微软的致命打击，因为只有微软掌握着这场游戏的命脉。

Windows和Office的大量用户在其用户习惯的驱使下当然非常乐意接受在此平台上的任何应用产品，无论是企业门户还是SQL数据库、BI、Biztalk等等都会得到“自然延伸”。MBS部门的产品优势就在这里，如果这些用户真正接受了数据移植等重大课题，把企业级的管理系统也转移到微软平台是一件非常自然的事情，更何况有多少应用软件本身就是标榜以微软为技术平台的。这才是让其它管理软件厂商们感觉背上“凉嗖嗖”的原因。

“MBS不是SAP。”微软大中国区MBS总经理郭秀闲女士意思非常明确，MBS不是一家纯粹的ERP厂商可以比拟的，它所能提供的服务是从操作系统、办公软件、数据库到ERP、CRM等真正意义上的全面解决方案，而不仅仅是提供ERP软件和服务的公司。更重要的是，很多客户对微软产品的期待正是出于类似的考虑。

软件巨人启用江湖老将

一方面是最广大的用户群体对MBS的解决方案有着无限的期待;另一方面，已经在这个领域里耕耘多年的“老江湖”们几乎都转过身来，看看微软究竟将如何从他们手里争取客户。这当然不是件容易的事情，即便是身为软件巨人的微软也不能一蹴而就。

即使是有微软强大的品牌号召力，但在已经充分竞争的市场要想获得成功也绝非易事，这是对其领军人物的一大考验。如果把微软的平台优势利用好了，自然可以更大的发挥应用产品的优势;但如果应用不好，可能会陷入竞争对手的围追堵截。

2005年10月，Microsoft Dynamic作为产品技术平台品牌的推出被认为是强化微软企业应用的举措，MBS只作为内部部门的名称存在。尽管这一名称的改变的确为很多内部员工和合作伙伴不解，“好不容易让不少人知道了MBS的品牌，现在又出来了新的名称，在推广上给自己增添了压力”。

“这是比尔·盖茨等高层的意见，是公司整体战略上的决策。”MBS大中国区掌门人郭秀闲在回答媒体对此的疑问时明确表态。“让部门名称与产品名称分开，对品牌集中度集中和推广是有好处的。这并不是什么冒险行为，而恰好可以说明公司高层对这块产品寄予的厚望。”

尽管郭秀闲加入微软的时间不长（2004年10月），但作为首任统管微软在大中华区MBS业务和制造业业务的负责人，郭女士负责微软整个大中华区这两项业务的整体战略和业务运作，在短短的几个月中就快速制定出MBS与制造行业在大中华区的战略战术、建立起一支精锐的团队，以及发展了既广泛而又颇具专业性的合作伙伴渠道，并与政府及行业相关部门建立了良好的公共关系，为开展这一新业务打好了坚实的基础。

建立合作伙伴生态系统

只要合作一定是双赢的局面才行，否则难以为继。因此，所谓追随与否绝对要看获得的回报是否与预期的一致。

“客户的成功就是我们的成功”，这是很多公司宣称的经营之道，尽管事实如何，道理没错。对微软来说，强大的合作伙伴队伍是保证其多年成功的法宝。“合作伙伴的成功就是微软的成功”不是一句空话。对MBS来说，合作伙伴策略当然会不折不扣地去完成。

“在中国本土我们客户已超过200家，拥有超过40家的合作伙伴。主要客户分布在制造业、高科技、汽车、工业等行业，也涉及零售消费品业、医药业以及广告业等。”郭秀闲介绍，这些成绩的取得离不开众多合作伙伴的支持。

除了国际性的合作伙伴以外，培养本土的合作伙伴也是MBS的重要工作。郭秀闲并不满足已有的20多家合作伙伴的成绩，“2006年要完成60多家合作伙伴的招募工作。”负责合作伙伴招募的陈丁鸿女士透露了她的工作计划。

中国本土软件在经历了一番快速发展后也处在寻找又一次腾飞的机会，如何在巨人的肩膀上实现自己的目标成为部分中国软件商的新选择。

陈永正在MBS合作伙伴大会上所做的表示不是一句空话，而是他心中的真实牵挂。“每推广一套Dynamic方案，会给微软带来数倍相关产品的销售额。”一位微软中国的销售总监算的是这笔账。尽管有如此高的积极性，但企业管理应用本身具备的推广难度和对管理知识的掌握并非一日之功所能完成。所应有的心理准备必不可少。

自从陈永正到任以后，微软中国的面貌的确发生了很大的变化。其中一个重大的变化就是微软在中国市场的企业形象得到了大幅度的改善。在很多公开的场合经常可以看到陈永正的笑容，而在为中国软件行业的投资也有了非常实质性的行动，成为中国软件行业的一员的目标目前看来效果不错。

与微软结成战略合作伙伴关系不仅在业务层面得到了长远发展的目标，在资本层面的回报也相当可观。与微软合作的消息刚一公布，作为上市公司的浪潮股票立刻得到了投资者的追捧，连续几个涨停板反映出了务实的投资者对微软品牌影响力的进一步认同。

“哪怕我只从微软拿到了一块钱的投资，那也是在说明我们与国际软件巨头达成的战略合作关系。”一位国内软件公司的老板私下说。这也道出了为什么有那么多的本地公司要与微软达成合作关系的根本原因。

行事低调的葡萄城（Grapecity）公司虽仅为业内人士所熟知，却是微软在中国最具实力的CRM合作伙伴。CRM产品的推出给众多微软老用户提供了一个整体解决售前销售信息、售后服务等以客户为中心理顺业务流程的机会。

“申请成为微软合作伙伴的企业的确很多，但我们更看中的是他们提供行业解决方案的能力。”郭秀闲表示，提供一个技术平台给微软的合作伙伴是微软不可比拟的竞争优势，合作伙伴可以在这上面作增值开发。“全球每年大约有2000多个MBS的行业解决方案诞生，我们希望能有更多的中国软件提供的适合本地客户需要的行业解决方案。”

竞争对手的心思

微软进入企业管理应用市场的坚定脚步让这个领域众多传统的厂商们感觉到了压力。

“微软将在中型软件市场上成为我们的竞争对手。”SAP高层已经明确表示这样的未来竞争格局。甲骨文对Siebel的收购让全球最大的专业CRM公司纳入到了一个更加集成的解决方案系统里面，甲骨文公司作为应用软件公司的又一巨人的形象已经打造完成。

现在的局面可以说是“SAP一马当先，甲骨文、微软紧随其后、众多厂商争先恐后”的局面，未来若干年的局面将更加混乱复杂。

中国的本地软件厂商们的日子的确有些为难了。一方面，中国市场早已经是群雄逐鹿，国际化得厉害;另一方面，依靠财务软件的特殊政策形成的行业壁垒已经不再存在，企业客户深层的需求一时也满足不了，要想真正树立行业领导形象，稳住原有的客户群体变成了当务之急。

“微软一定是我们的潜在竞争对手，如果说现在还不能算完全的竞争对手的话。”一位国内软件领袖私下里表示。关注微软，研究微软成为了众多国内厂商的领导们的功课之一。“一方面我们是合作伙伴，一方面我们又是竞争对手。”国内厂商与微软的关系近似于国际政治中的大国关系一样复杂。朋友和敌人之间，合作联盟之间没有了原先那么明确的界限。

“微软什么时候打价格战？”这是国内厂商们最关心的问题。因为价格战是他们的拿手好戏，如果说原先的国际化厂商没有赢得的市场和客户，其中一个最重要的原因就是价格战，姑且先不说厂商是否盈利，或者说绝对的“赔本赚吆呼”，保住的也是一块根据地，而且更不能让竞争对手得逞后形成的“此消彼长”的局面。但面对微软可能形成的捆绑低价策略，这是任何一家公司都无法低档的“狠招儿”！

西方有句谚语，大意是“如果你打不过他，你不如加盟他”。西方文化的“零和游戏”在担当民族软件大业的国内厂商来说不一定好使，而且也没有到明确最终结果的时候谁就一定要认输呢？至少现在还没有看出来。这就是为什么国内软件厂商巨头不肯完全与微软达成妥协的地方。即便是浪潮软件，也没有完全放弃自主品牌的推广。

要想获得更加健康的合作伙伴结构，就必须在扶植重点合作伙伴的同时，让更多专业的伙伴迅速成长起来。但合作伙伴之间能否进行一种健康有序的竞争与合作是郭秀闲的重点工作之一，他们的合力才能完成与竞争对手的竞争，而不是内部消耗。“也许现在的竞争对手也可能成为我们的合作伙伴，只要他们看到与微软合作的广阔前景。”这是郭秀闲的开放心态。

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